Văn hóa trong quản trị doanh nghiệp của Petrovietnam
Với các giải pháp quản trị điều hành hiệu quả, linh hoạt, đặc biệt là quản trị biến động, phát huy hiệu quả chuỗi giá trị toàn ngành Dầu khí trong vòng 3 năm trở lại đây, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (Petrovietnam) không những trụ vững trong gian khó mà còn
Văn hóa trong quản trị doanh nghiệp của Petrovietnam
Với các giải pháp quản trị điều hành hiệu quả, linh hoạt, đặc biệt là quản trị biến động, phát huy hiệu quả chuỗi giá trị toàn ngành Dầu khí trong vòng 3 năm trở lại đây, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (Petrovietnam) không những trụ vững trong gian khó mà còn vươn lên đầy ngoạn mục. Xung quanh chủ đề này, phóng viên Tạp chí Năng lượng Mới đã có cuộc phỏng vấn ông Lê Mạnh Hùng - Tổng giám đốc Petrovietnam. Tổng Giám đốc Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam - Lê Mạnh HùngPV: Thưa Tổng giám đốc, ông có thể chia sẻ vì sao quản trị biến động là trọng tâm trong phương châm hành động của Petrovietnam trong suốt 3 năm qua?Tổng giám đốc Lê Mạnh Hùng: Petrovietnam là một tập đoàn kinh tế có quy mô lớn hàng đầu đất nước hoạt động trong 5 lĩnh vực chính là thăm dò, khai thác dầu khí, công nghiệp khí, công nghiệp điện - năng lượng tái tạo, chế biến dầu khí, dịch vụ kỹ thuật dầu khí. Với mô hình quản trị gồm công ty mẹ và các công ty con, công ty liên kết lên tới hàng trăm công ty. Các sản phẩm chủ lực của Petrovietnam gắn với nhu cầu thiết yếu cho phát triển kinh tế - xã hội, như dầu thô, khí đốt, điện, xăng dầu, phân bón... Bên cạnh đó, Petrovietnam còn là một doanh nghiệp đặc thù, vừa đại diện cho nhà nước quản lý hoạt động dầu khí, vừa là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh (SXKD) theo cơ chế thị trường... Vì thế, Petrovietnam là một bộ máy rất lớn, vận hành liên tục, đồng bộ, chịu tác động mạnh mẽ bởi cả môi trường bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong. Các tác động này có thể giúp bộ máy hoạt động mạnh mẽ hơn nếu quản trị tốt, cũng có thể khiến bộ máy suy yếu nếu không hạn chế được tiêu cực.
7 tháng năm 2022, nhờ quản trị biến động, Petrovietnam có thể đẩy mạnh sản lượng lọc dầu, tận dụng được thời kỳ biên lợi nhuận của ngành lọc dầu rất cao. Ngành phân bón cũng có hiệu quả tốt do giá thị trường thuận lợi và sản xuất an toàn, ổn định ...
Những biến động bên ngoài như biến động của môi trường kinh doanh (cung cầu, giá cả, các yếu tố kinh tế vĩ mô...), môi trường pháp lý (các chính sách, cơ chế, luật pháp...), khoa học công nghệ (tốc độ phát triển, chuyển đổi số, dịch chuyển năng lượng...) và môi trường tự nhiên (biến đổi khí hậu...). Tất cả những hoạt động của ngành Dầu khí luôn chịu tác động rất lớn bởi các yếu tố này.
Nội tại của Petrovietnam cũng có sự thay đổi rất lớn trong những năm qua. Về cấu trúc tổ chức, mô hình hoạt động, từ chỗ hầu hết các đơn vị 100% vốn nhà nước hoặc nhà nước chi phối, nay đã có rất nhiều công ty thành viên của Petrovietnam chuyển sang công ty cổ phần, liên doanh, liên kết... Nguồn nhân lực cũng có sự biến động. Các thế hệ tiếp nối thay thế nhau, các thời kỳ khó khăn, thuận lợi cũng thay đổi theo thời gian.
Thực tế đó chính là những yếu tố biện chứng để ban lãnh đạo Petrovietnam xây dựng triết lý quản trị hiệu quả trong thời kỳ biến động. Mô hình càng lớn sẽ chịu tác động càng nhiều. Cái gốc rễ là phải quản trị, thay đổi một cách căn bản kể cả trong văn hóa doanh nghiệp, với mục tiêu cuối cùng là thích ứng kịp thời, giảm thiểu tác động tiêu cực đến hệ sinh thái kinh doanh, tận dụng được các cơ hội để thu về thành quả.
Thực tế trong nhiều năm qua, quản trị biến động đã thấm sâu, trở thành văn hóa trong quản trị doanh nghiệp của Petrovietnam, không chỉ ở công ty mẹ mà còn ở tất cả các đơn vị thành viên. Petrovietnam luôn chú trọng bám sát diễn biến của thị trường, cập nhật các chính sách, sự phát triển của khoa học công nghệ, của môi trường tự nhiên, chính trị xã hội... từ đó nghiên cứu và xây dựng nhiều kịch bản, giải pháp tương ứng. Ban lãnh đạo Petrovietnam đã ban hành Quyết định số 110 về “Bộ giải pháp ứng phó” cho 5 nhóm quản trị, thị trường, tài chính, đầu tư và cơ chế chính sách vào đầu năm 2020. Trước mỗi kỳ điều hành, lãnh đạo các đơn vị đều phải chủ động thực hiện các dự báo, xây dựng kịch bản và điều chỉnh các kế hoạch SXKD cho phù hợp thực tế. Petrovietnam phân cấp đồng bộ, giao quyền cho người hiểu rõ nhất về công việc ra quyết định và chịu trách nhiệm, để có những quyết định nhanh chóng, chính xác và ứng biến kịp thời. Sự lãnh đạo, điều phối nguồn lực, hỗ trợ, cùng với kiểm tra, giám sát, quản trị rủi ro từ Petrovietnam đến các đơn vị thành viên phải nhất quán, có hệ thống, kết nối chuỗi giá trị, đảm bảo tính liên tục và hướng đích...
Quản trị biến động là yếu tố rất quan trọng mà trong những năm gần đây Petrovietnam luôn đặt lên hàng đầu, sau này vẫn sẽ tiếp tục như vậy, bởi vì bản chất của vạn vật là luôn vận động, thay đổi không ngừng để phát triển.
PV: 7 tháng năm 2022, sản lượng khai thác dầu thô, cung ứng khí - điện cùng các sản phẩm năng lượng khác của Petrovietnam đều vượt kế hoạch, các chỉ tiêu tài chính rất khả quan. Quản trị biến động đã đóng góp như thế nào vào kết quả đó, thưa Tổng giám đốc?Người lao động Dầu khí làm việc trên công trìnhTổng giám đốc Lê Mạnh Hùng: Trước hết, nhìn lại bài học quản trị của năm 2020. Khi giá dầu xuống mức thấp nhất trong lịch sử bởi tác động của đại dịch Covid-19 và thị trường dầu khí, phương châm của Petrovietnam lúc đó là bằng mọi cách phải tối ưu giá trị trong từng lĩnh vực, đưa chi phí, giá vốn về mức “cạnh tranh sống còn”. Nhu cầu thị trường trong cơn bão đại dịch Covid-19 cũng giảm xuống rất thấp, phải tìm mọi cách đẩy mạnh tiêu thụ, tránh tồn kho. Vì tài chính khó khăn nên phải nỗ lực vượt khó, đồng thời chắt chiu, tận dụng mọi cơ hội để triển khai SXKD an toàn. Với những phương châm hành động đó, Petrovietnam đã vượt qua năm 2020 một cách ngoạn mục với tổng doanh thu trên 566 nghìn tỉ đồng, nộp ngân sách 83 nghìn tỉ đồng và đạt lợi nhuận hợp nhất trên 19,9 nghìn tỉ đồng.
Đến năm 2021, khi đã đưa giá vốn về mức cạnh tranh nhất (tối ưu), phải tiếp tục tối đa nó bằng cách kết nối các đơn vị lại với nhau, để đưa các tài sản đã đầu tư vào sử dụng một cách hiệu quả nhất và phải đưa doanh thu lên mức tối đa. Trong năm 2021, BSR đã lần đầu tiên vượt mốc 100 nghìn tỉ đồng, PV GAS cũng lần đầu vượt 80 nghìn tỉ đồng... Petrovietnam đã đạt tổng doanh thu trên 640 nghìn tỉ đồng, nộp ngân sách 112,5 nghìn tỉ đồng, đặc biệt là đạt mức lợi nhuận hợp nhất cao nhất từ năm 2015 đến nay, xấp xỉ 52 nghìn tỉ đồng.
Tiếp tục đà tăng trưởng đó, năm 2022 dự báo sẽ đánh dấu thêm một cột mốc mới của Petrovietnam cả về doanh thu lẫn lợi nhuận, nộp ngân sách. Sản lượng khai thác của Petrovietnam từ đầu năm 2022 đến nay đã vượt kế hoạch 22% và tương đương với cùng kỳ năm 2021, mặc dù các mỏ đang trên đà suy giảm. Đó là nhờ các giải pháp quản trị kết hợp với khoa học công nghệ mà Petrovietnam đang áp dụng để cố gắng giữ mức sản lượng ổn định trong 3 năm trở lại đây. Công suất lọc dầu cũng vượt 8%; sản xuất phân bón vượt khoảng 9%; khí, điện cung cấp tối đa theo nhu cầu thị trường. Hiệu quả tài chính thông qua việc mở rộng thị trường tiêu thụ kết hợp kinh doanh quốc tế, khiến doanh thu và các chỉ tiêu tài chính trong 7 tháng năm 2022 tiếp tục tăng trưởng rất cao so với cùng kỳ năm 2021.
Có thể khẳng định, kết quả có được chính là dựa trên nền tảng quản trị và thành quả mà Petrovietnam đã gặt hái từ những năm 2020, 2021. Trong đó, quản trị biến động đóng vai trò quyết định.
Đầu năm 2022, chúng ta đã kịp thời dự báo được các hệ lụy từ cuộc chiến Nga - Ukraine, các xung đột tác động đến kinh tế vĩ mô sẽ khiến giá dầu thô tăng mạnh. Thị trường biến động sẽ dẫn đến khan hiếm nguồn cung xăng dầu trong nước, đứt gãy các chuỗi cung ứng. Nhờ quản trị biến động, Petrovietnam có thể tận dụng cơ hội đẩy mạnh sản lượng lọc dầu, tận dụng được thời kỳ biên lợi nhuận của ngành lọc dầu rất cao. Ngành phân bón cũng có hiệu quả tốt do giá thị trường thuận lợi và sản xuất an toàn, ổn định. Đó là thành quả đến từ quản trị biến động, dự báo, xây dựng kịch bản, quyết liệt hành động mang tính hệ thống trong cả khối sản xuất và khối thương mại.
PV: Thời gian qua Petrovietnam rất quyết liệt trong chuyển đổi số (CĐS). Tổng giám đốc có thể cho biết, lộ trình CĐS của Petrovietnam cho đến thời điểm này đã đạt được những kết quả nổi bật nào?
Tổng giám đốc Lê Mạnh Hùng: Trong bối cảnh cuộc CMCN 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ, CĐS có ý nghĩa chiến lược đối với bất kỳ doanh nghiệp nào để nâng cao hiệu quả hoạt động, sức cạnh tranh. Có thể khẳng định, hoặc là CĐS, hoặc là không tồn tại. Đó là xu hướng tất yếu của mọi doanh nghiệp chứ không chỉ riêng với Petrovietnam.
Ngay từ năm 2019, Petrovietnam đã thành lập Ban chỉ đạo về CĐS, sau đó là lựa chọn và thuê các đơn vị tư vấn để xây dựng tầm nhìn và chiến lược CĐS trong toàn Petrovietnam.
Người lao động PV GAS
Sau khi đơn vị tư vấn đi khảo sát, đánh giá, kết quả cho thấy nhận thức về CĐS ở các đơn vị rất khác nhau và vẫn ở mức độ trưởng thành số khá thấp. Vì vậy, việc đầu tiên là phải tìm mọi cách để làm sao từ lãnh đạo Petrovietnam đến lãnh đạo các đơn vị thành viên đều phải hiểu rõ, nhận thức rõ vai trò, bản chất của CĐS. Để thực hiện thành công CĐS, Petrovietnam đã xây dựng văn hóa về sự chia sẻ, phối hợp, kết hợp với quá trình đào tạo và nỗ lực học tập không ngừng. Nghe có vẻ rất không liên quan, nhưng về bản chất, CĐS chính là quá trình chuyển từ “sâu” thành “bướm”, dẫn đến thay đổi tư duy và mô hình kinh doanh; chuyển từ cách làm hiện tại sang một cách làm mới, nâng cao năng lực cạnh tranh và đem đến hiệu quả cao hơn. Các công nghệ số như trí tuệ nhân tạo (AI), điện toán đám mây (Cloud Computing), Internet kết nối vạn vật (IoT), dữ liệu lớn (Big Data) là những công cụ ứng dụng trong quá trình CĐS. Qua quá trình này, Petrovietnam đã phổ quát được nhận thức về CĐS và vai trò của CĐS trong toàn hệ thống, biến nó thành một phần của văn hóa dầu khí.
Petrovietnam đã hoàn thành xây dựng và chính thức có được chiến lược về CĐS, có lộ trình tổng thể dài hạn về CĐS và tầm nhìn số, từ đó thúc đẩy thay đổi mô hình kinh doanh và nâng cao hiệu quả SXKD. Về mặt tổ chức, Petrovietnam đã xây dựng, hình thành những cơ quan, bộ phận thường trực, bộ máy CĐS ở Petrovietnam và các đơn vị thành viên; đã số hóa được toàn bộ hệ thống quy trình và cơ sở dữ liệu; ứng dụng AI vào tối ưu hệ thống quản trị, phân tích dữ liệu, ví dụ như phân tích dữ liệu địa chất, thạch học, từ đó đưa vào khoan thăm dò, khoan tận thăm dò, tận khai thác... cũng như quá trình lập kế hoạch, quản lý vận hành và bảo dưỡng các nhà máy công nghiệp.
CĐS có các bước số hóa quy trình và dữ liệu, tối ưu hóa quy trình và dữ liệu, sau đó là dùng các công cụ (Cloud Computing, AI, IoT, Big Data...) để ứng dụng vào quá trình này... Hiện nay, Petrovietnam đang ở bước 2 và một số công việc đang ở giai đoạn đầu của bước thứ 3, là ứng dụng các công nghệ vào quản trị, điều hành SXKD ở các đơn vị, kể cả trong dự báo và quản trị biến động, đưa ra các định hướng, các khuyến cáo. Đó là những thành quả lớn trong CĐS của Petrovietnam tính đến thời điểm hiện tại.
Tổng giám đốc Petrovietnam Lê Mạnh Hùng kiểm tra hoạt động trên giàn điều khiển Trung tâm mỏ Sao Vàng
PV: Tổng giám đốc có thể chia sẻ thêm về định hướng, mục tiêu của Petrovietnam trong những tháng cuối năm 2022? Sang năm 2023, phương châm hành động của Petrovietnam là gì?
Tổng giám đốc Lê Mạnh Hùng: Petrovietnam sau 7 tháng năm 2022 đã đạt được những thành quả rất tích cực. Vì vậy, nhiệm vụ trọng tâm trong những tháng cuối năm của Petrovietnam là phải giữ vững được thành quả đó. Điều này cũng không đơn giản bởi dự báo trong những tháng cuối năm 2022 sẽ có nhiều bất lợi, như giá dầu giảm, nhu cầu thị trường thấp, suy thoái kinh tế toàn cầu... Đặc biệt, tại các nền kinh tế lớn như Mỹ, Trung Quốc, EU... lãi suất, lạm phát tăng mạnh; cuộc chiến Nga - Ukraine chưa kết thúc; khí hậu khô hạn nhiều nơi; đại dịch Covid-19... sẽ dẫn đến xu hướng thu hẹp sản xuất trên thế giới, xuất khẩu suy giảm, giảm nhu cầu tiêu thụ điện, khí... Đó là những rủi ro mà Petrovietnam phải quản trị được, thông qua dự báo, quản trị biến động, xây dựng kế hoạch dự phòng, tận dụng cơ hội để hoàn thành cao nhất kế hoạch SXKD năm 2022 và có tính dự phòng trong năm 2023.
Thứ hai là, cần tiếp tục quản trị tốt hệ thống sản xuất; quản trị tốt về tài chính, không chủ quan.
Thứ ba là, triển khai mạnh mẽ các dự án đầu tư lớn, trọng điểm, đầu tư nội bộ để tận dụng cơ hội đầu tư.
Thứ tư là, phải xử lý rốt ráo, quyết liệt các dự án trọng điểm. Chẳng hạn, Dự án NMNĐ Thái Bình 2 phải đi vào vận hành thương mại trong năm nay, có phương án cho Dự án NMNĐ Long Phú 1, Dự án nâng cấp và mở rộng NMLD Dung Quất, chủ trương Dự án Tổ hợp lọc hóa dầu và Dự trữ năng lượng Long Sơn... Đặc biệt, Dự án khí điện Lô B phải có phương án triển khai đáp ứng thời điểm first gas tối ưu nhất.
Thứ năm là, phải xử lý triệt để các dự án khó khăn, tìm phương án thoát lỗ cho các công ty đang gặp khó.
Bước sang năm 2023, phương châm hành động của Petrovietnam cần dựa trên nền tảng của phát triển những năm qua, đặc biệt là trong năm 2022, tiếp tục củng cố và đổi mới công tác quản trị mà quản trị biến động là trọng tâm; tiếp đến là quản trị dựa trên nền tảng số đã hình thành trong những năm qua; tiếp tục thúc đẩy kết nối các nguồn lực để đầu tư mạnh mẽ các dự án lớn; mở rộng hợp tác đầu tư phát triển và kinh doanh quốc tế dựa trên lợi thế về quan hệ của Việt Nam với các nước và thị trường, tập trung tại Đông Nam Á, Nga và Trung Đông, Bắc Mỹ...
Tôi cho rằng, trong năm 2023, Petrovietnam cần phải nỗ lực quản trị theo hướng “tương lai sẽ là lực kéo, hiện tại và quá khứ chính là lực đẩy” để tiếp tục phát triển bền vững và vươn ra biển lớn.
PV: Trân trọng cảm ơn Tổng giám đốc!
Người lao động Dầu khí làm việc trên công trình
Tổng giám đốc Lê Mạnh Hùng: Trước hết, nhìn lại bài học quản trị của năm 2020. Khi giá dầu xuống mức thấp nhất trong lịch sử bởi tác động của đại dịch Covid-19 và thị trường dầu khí, phương châm của Petrovietnam lúc đó là bằng mọi cách phải tối ưu giá trị trong từng lĩnh vực, đưa chi phí, giá vốn về mức “cạnh tranh sống còn”. Nhu cầu thị trường trong cơn bão đại dịch Covid-19 cũng giảm xuống rất thấp, phải tìm mọi cách đẩy mạnh tiêu thụ, tránh tồn kho. Vì tài chính khó khăn nên phải nỗ lực vượt khó, đồng thời chắt chiu, tận dụng mọi cơ hội để triển khai SXKD an toàn. Với những phương châm hành động đó, Petrovietnam đã vượt qua năm 2020 một cách ngoạn mục với tổng doanh thu trên 566 nghìn tỉ đồng, nộp ngân sách 83 nghìn tỉ đồng và đạt lợi nhuận hợp nhất trên 19,9 nghìn tỉ đồng.
Đến năm 2021, khi đã đưa giá vốn về mức cạnh tranh nhất (tối ưu), phải tiếp tục tối đa nó bằng cách kết nối các đơn vị lại với nhau, để đưa các tài sản đã đầu tư vào sử dụng một cách hiệu quả nhất và phải đưa doanh thu lên mức tối đa. Trong năm 2021, BSR đã lần đầu tiên vượt mốc 100 nghìn tỉ đồng, PV GAS cũng lần đầu vượt 80 nghìn tỉ đồng... Petrovietnam đã đạt tổng doanh thu trên 640 nghìn tỉ đồng, nộp ngân sách 112,5 nghìn tỉ đồng, đặc biệt là đạt mức lợi nhuận hợp nhất cao nhất từ năm 2015 đến nay, xấp xỉ 52 nghìn tỉ đồng.
Tiếp tục đà tăng trưởng đó, năm 2022 dự báo sẽ đánh dấu thêm một cột mốc mới của Petrovietnam cả về doanh thu lẫn lợi nhuận, nộp ngân sách. Sản lượng khai thác của Petrovietnam từ đầu năm 2022 đến nay đã vượt kế hoạch 22% và tương đương với cùng kỳ năm 2021, mặc dù các mỏ đang trên đà suy giảm. Đó là nhờ các giải pháp quản trị kết hợp với khoa học công nghệ mà Petrovietnam đang áp dụng để cố gắng giữ mức sản lượng ổn định trong 3 năm trở lại đây. Công suất lọc dầu cũng vượt 8%; sản xuất phân bón vượt khoảng 9%; khí, điện cung cấp tối đa theo nhu cầu thị trường. Hiệu quả tài chính thông qua việc mở rộng thị trường tiêu thụ kết hợp kinh doanh quốc tế, khiến doanh thu và các chỉ tiêu tài chính trong 7 tháng năm 2022 tiếp tục tăng trưởng rất cao so với cùng kỳ năm 2021.
Có thể khẳng định, kết quả có được chính là dựa trên nền tảng quản trị và thành quả mà Petrovietnam đã gặt hái từ những năm 2020, 2021. Trong đó, quản trị biến động đóng vai trò quyết định.
Đầu năm 2022, chúng ta đã kịp thời dự báo được các hệ lụy từ cuộc chiến Nga - Ukraine, các xung đột tác động đến kinh tế vĩ mô sẽ khiến giá dầu thô tăng mạnh. Thị trường biến động sẽ dẫn đến khan hiếm nguồn cung xăng dầu trong nước, đứt gãy các chuỗi cung ứng. Nhờ quản trị biến động, Petrovietnam có thể tận dụng cơ hội đẩy mạnh sản lượng lọc dầu, tận dụng được thời kỳ biên lợi nhuận của ngành lọc dầu rất cao. Ngành phân bón cũng có hiệu quả tốt do giá thị trường thuận lợi và sản xuất an toàn, ổn định. Đó là thành quả đến từ quản trị biến động, dự báo, xây dựng kịch bản, quyết liệt hành động mang tính hệ thống trong cả khối sản xuất và khối thương mại.
PV: Thời gian qua Petrovietnam rất quyết liệt trong chuyển đổi số (CĐS). Tổng giám đốc có thể cho biết, lộ trình CĐS của Petrovietnam cho đến thời điểm này đã đạt được những kết quả nổi bật nào?
Tổng giám đốc Lê Mạnh Hùng: Trong bối cảnh cuộc CMCN 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ, CĐS có ý nghĩa chiến lược đối với bất kỳ doanh nghiệp nào để nâng cao hiệu quả hoạt động, sức cạnh tranh. Có thể khẳng định, hoặc là CĐS, hoặc là không tồn tại. Đó là xu hướng tất yếu của mọi doanh nghiệp chứ không chỉ riêng với Petrovietnam.
Ngay từ năm 2019, Petrovietnam đã thành lập Ban chỉ đạo về CĐS, sau đó là lựa chọn và thuê các đơn vị tư vấn để xây dựng tầm nhìn và chiến lược CĐS trong toàn Petrovietnam.
Người lao động PV GAS
Sau khi đơn vị tư vấn đi khảo sát, đánh giá, kết quả cho thấy nhận thức về CĐS ở các đơn vị rất khác nhau và vẫn ở mức độ trưởng thành số khá thấp. Vì vậy, việc đầu tiên là phải tìm mọi cách để làm sao từ lãnh đạo Petrovietnam đến lãnh đạo các đơn vị thành viên đều phải hiểu rõ, nhận thức rõ vai trò, bản chất của CĐS. Để thực hiện thành công CĐS, Petrovietnam đã xây dựng văn hóa về sự chia sẻ, phối hợp, kết hợp với quá trình đào tạo và nỗ lực học tập không ngừng. Nghe có vẻ rất không liên quan, nhưng về bản chất, CĐS chính là quá trình chuyển từ “sâu” thành “bướm”, dẫn đến thay đổi tư duy và mô hình kinh doanh; chuyển từ cách làm hiện tại sang một cách làm mới, nâng cao năng lực cạnh tranh và đem đến hiệu quả cao hơn. Các công nghệ số như trí tuệ nhân tạo (AI), điện toán đám mây (Cloud Computing), Internet kết nối vạn vật (IoT), dữ liệu lớn (Big Data) là những công cụ ứng dụng trong quá trình CĐS. Qua quá trình này, Petrovietnam đã phổ quát được nhận thức về CĐS và vai trò của CĐS trong toàn hệ thống, biến nó thành một phần của văn hóa dầu khí.
Petrovietnam đã hoàn thành xây dựng và chính thức có được chiến lược về CĐS, có lộ trình tổng thể dài hạn về CĐS và tầm nhìn số, từ đó thúc đẩy thay đổi mô hình kinh doanh và nâng cao hiệu quả SXKD. Về mặt tổ chức, Petrovietnam đã xây dựng, hình thành những cơ quan, bộ phận thường trực, bộ máy CĐS ở Petrovietnam và các đơn vị thành viên; đã số hóa được toàn bộ hệ thống quy trình và cơ sở dữ liệu; ứng dụng AI vào tối ưu hệ thống quản trị, phân tích dữ liệu, ví dụ như phân tích dữ liệu địa chất, thạch học, từ đó đưa vào khoan thăm dò, khoan tận thăm dò, tận khai thác... cũng như quá trình lập kế hoạch, quản lý vận hành và bảo dưỡng các nhà máy công nghiệp.
CĐS có các bước số hóa quy trình và dữ liệu, tối ưu hóa quy trình và dữ liệu, sau đó là dùng các công cụ (Cloud Computing, AI, IoT, Big Data...) để ứng dụng vào quá trình này... Hiện nay, Petrovietnam đang ở bước 2 và một số công việc đang ở giai đoạn đầu của bước thứ 3, là ứng dụng các công nghệ vào quản trị, điều hành SXKD ở các đơn vị, kể cả trong dự báo và quản trị biến động, đưa ra các định hướng, các khuyến cáo. Đó là những thành quả lớn trong CĐS của Petrovietnam tính đến thời điểm hiện tại.
Tổng giám đốc Petrovietnam Lê Mạnh Hùng kiểm tra hoạt động trên giàn điều khiển Trung tâm mỏ Sao Vàng
PV: Tổng giám đốc có thể chia sẻ thêm về định hướng, mục tiêu của Petrovietnam trong những tháng cuối năm 2022? Sang năm 2023, phương châm hành động của Petrovietnam là gì?
Tổng giám đốc Lê Mạnh Hùng: Petrovietnam sau 7 tháng năm 2022 đã đạt được những thành quả rất tích cực. Vì vậy, nhiệm vụ trọng tâm trong những tháng cuối năm của Petrovietnam là phải giữ vững được thành quả đó. Điều này cũng không đơn giản bởi dự báo trong những tháng cuối năm 2022 sẽ có nhiều bất lợi, như giá dầu giảm, nhu cầu thị trường thấp, suy thoái kinh tế toàn cầu... Đặc biệt, tại các nền kinh tế lớn như Mỹ, Trung Quốc, EU... lãi suất, lạm phát tăng mạnh; cuộc chiến Nga - Ukraine chưa kết thúc; khí hậu khô hạn nhiều nơi; đại dịch Covid-19... sẽ dẫn đến xu hướng thu hẹp sản xuất trên thế giới, xuất khẩu suy giảm, giảm nhu cầu tiêu thụ điện, khí... Đó là những rủi ro mà Petrovietnam phải quản trị được, thông qua dự báo, quản trị biến động, xây dựng kế hoạch dự phòng, tận dụng cơ hội để hoàn thành cao nhất kế hoạch SXKD năm 2022 và có tính dự phòng trong năm 2023.
Thứ hai là, cần tiếp tục quản trị tốt hệ thống sản xuất; quản trị tốt về tài chính, không chủ quan.
Thứ ba là, triển khai mạnh mẽ các dự án đầu tư lớn, trọng điểm, đầu tư nội bộ để tận dụng cơ hội đầu tư.
Thứ tư là, phải xử lý rốt ráo, quyết liệt các dự án trọng điểm. Chẳng hạn, Dự án NMNĐ Thái Bình 2 phải đi vào vận hành thương mại trong năm nay, có phương án cho Dự án NMNĐ Long Phú 1, Dự án nâng cấp và mở rộng NMLD Dung Quất, chủ trương Dự án Tổ hợp lọc hóa dầu và Dự trữ năng lượng Long Sơn... Đặc biệt, Dự án khí điện Lô B phải có phương án triển khai đáp ứng thời điểm first gas tối ưu nhất.
Thứ năm là, phải xử lý triệt để các dự án khó khăn, tìm phương án thoát lỗ cho các công ty đang gặp khó.
Bước sang năm 2023, phương châm hành động của Petrovietnam cần dựa trên nền tảng của phát triển những năm qua, đặc biệt là trong năm 2022, tiếp tục củng cố và đổi mới công tác quản trị mà quản trị biến động là trọng tâm; tiếp đến là quản trị dựa trên nền tảng số đã hình thành trong những năm qua; tiếp tục thúc đẩy kết nối các nguồn lực để đầu tư mạnh mẽ các dự án lớn; mở rộng hợp tác đầu tư phát triển và kinh doanh quốc tế dựa trên lợi thế về quan hệ của Việt Nam với các nước và thị trường, tập trung tại Đông Nam Á, Nga và Trung Đông, Bắc Mỹ...
Tôi cho rằng, trong năm 2023, Petrovietnam cần phải nỗ lực quản trị theo hướng “tương lai sẽ là lực kéo, hiện tại và quá khứ chính là lực đẩy” để tiếp tục phát triển bền vững và vươn ra biển lớn.
PV: Trân trọng cảm ơn Tổng giám đốc! ![[Chùm ảnh] Cận cảnh Dự án Nhà máy điện Nhơn Trạch 3 và 4](/pow-media/crop/100_100/24/nhon-trach-3-420240829142454.jpg)
